引言
从2019年接触到BLM（Business Leadership Mode），套用模板写了5年的年度BP（Business Plan）以及5年的SP（Strategy Plan）。在看Olympus的年报时，觉得他们年报的逻辑清晰，能明显察觉到BLM各元素之间的关联。
可我这个系列写的逻辑，很惭愧，却是按照自己的喜好优先级来写的。怕误导他人，还是用正常BLM逻辑稍微小结一下。
BLM，业务领先模型。也有人把它称为“波罗蜜模型”。国内有学华为的潮流，而华为是从IBM引入BLM，并发扬光大，国内很多上市公司都在用这个模型进行业务短期和长期规划。与其说是个模型，我更愿意把它看成系统方法论。
1997年，IBM郭士纳偶然读到迈克尔.塔什曼教授在《创新跃迁》一书中的“一致性模型”，里面提到：
一方面，任何一个企业之所以成功，是因为它建构了一致性：它所选择的业务符合市场的趋势，同时更为重要的是，企业的流程、组织、人才文化和它所选择的战略一致。这种高度一致性使得企业可以走向卓越。
另一方面，在行业环境发生剧变的时候，一致性越强的企业，越难抵抗环境剧变。在变局中让自身在惯性轨道上持续向前，最后走向衰败的，竟然恰恰是过去的成功。
如何破解“一致性悖论”呢？
塔什曼教授给出的“解药”是：
企业要想取得长期成功，组织就得完成两件事：以成本和质量为基础，在成熟市场中竞争；以速度和适应力为基础，在新兴市场中竞争。
企业要想做到同时应对成熟市场和新兴市场的挑战，需要从诊断造成“差距”的核心问题入手（机会差距、业绩差距），从中找出那些阻碍发展的根本原因，进行动态调整和管理（关键任务、正式组织、人员、文化），确保组织与战略的一致性。
企业领导人必须做到双手全能，构建二元性组织，既要管理好成熟业务，又要管理好创新流。
郭士纳觉得以上理论是IBM多年经验教训的浓缩，就把这个模型引入了IBM。最早的模型是这个样子。
图片来源：柏翔、佛洁《领先的密码》
2003年，IBM新掌门彭明盛做了一些更新，模型就演变了现在我们看到的样子。
图片来源：柏翔、佛洁《领先的密码》
BLM由11个要素组成：差距、战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化、领导力、价值观。
01 理解BLM的三把钥匙和一个环
以下内容来自柏翔、佛洁《领先的密码》书中摘录。书中用三把钥匙和一个环来连接11个要素。我觉得这个解读非常不错。
第一把钥匙：领先的起点（差距）
差距识别是建立领先的起点。一个自我感觉良好的个人和企业都不会持续领先的。所以要永远保持危机感和不满足。始终能够感知到差距，既要时时刻刻对标行业高手，又要捕捉新的市场机遇，不断追寻和创造更高价值的成长。
第二把钥匙：领先的战略
“领先的战略”持续考验着企业的长期意图、敏锐洞察能力与持续创新能力。敏锐洞察能力集中体现在BLM的“市场洞察”模块，其作用对企业来说不言而喻，但是很多企业出的问题在于：或是企业大了陷入官僚和内耗中，企业逐步封闭；或是挖掘了很多市场信息却没有判断和洞见输出；或是做出了错误的判断或假设。
第三把钥匙：领先的执行
对企业来说，要想取得持续增长与业务创新，最大的困难来自管理组织的惯性，包括资源分配的惯性和管理机制与文化的惯性。
突破惯性，是执行层面突破企业舒适区的最大挑战。各产品线之间抢资源，如何分配资源很考验管理层。一方面是保短期产粮，一方面是保未来增长。
钥匙环：领先之魂（领导力和价值观）
将三把钥匙串联起来，需要一个强有力的钥匙环，就是企业的领导力和价值观。
“领导力”是企业从战略到执行的引领和实现能力，体现在企业的核心领导团队身上。对领导力的考验在于：识别差距的时候选择跟谁比；决定战略的时候有多强的自我批判和定力；执行时是选择向惯性屈服还是敢于面对矛盾和冲突，能否对利益格局进行调整改变，让组织保持灵活和机敏等。
02 Olympus年报中的BLM要素
差距
以Olympus年报来看，他们会识别到哪些差距。差距分业绩差距和机会差距。
业绩差距，我们首先想到的是和钱相关的营收数字。Olympus每年5%的增长目标都能达成，按理来说，没有差距。但一个公司的业绩不只是销售数字能衡量的。比如合规性，这对于一家医疗公司来说，就像空气对人的重要性一样。被FDA处罚8500万美金的案子，就是合规出现了差距，而这个差距将对营收数字的实现有极大的影响。
另外在奥林巴斯2024年度报告解读七：业务和研发能力篇，提到过Olympus两块业务组成，其中外科的占比最少，只有10%。那外科业务的差距就可以视为Olympus的业绩差距。新CMO是外科医生，且在美敦力就职多年，他的加入是否就是来提升外科业务的呢？如果是，那Olympus是不是因为这个差距去做的人才梯队补充呢？
那机会差距呢，2023年5月，Olympus把一次性内窥镜放进公司战略，这是不是意味着他们认为一次性内窥镜是过去几年错失掉的机会差距呢。现在Ambu的一次性内窥镜已经能有30多亿的营收，已经占到Olympus营收的7%。特别是疫情期间，Ambu的一次性支气管镜爆火，倘若在那之前布局一次性内窥镜，这对呼吸科室的业务应该是个大的利好，也是一个很好的产品补充，毕竟在呼吸科，Olympus的耗材治疗产品也很全，整体打包方案，应该可以提高Olympus的呼吸科产品占比。见奥林巴斯2024年度报告解读四：一次性内窥镜篇。
战略意图
看完了上面的差距分析，再来看Olympus的战略，是不是就能理解，Patient Safety and Sustainability、Innovation for growth、Productivity会是公司战略了。这些都是来源差距分析，因为合规、跟进创新都出现了肉眼可见的差距，才会把解决问题的决心变成公司战略。在
奥林巴斯2024年度报告解读二：公司战略篇分析过，为什么把FDA的承诺写进战略意图。
市场洞察
在奥林巴斯2024年度报告解读三：Global Healthcare Data篇中，就是Olympus对市场的理解。Olympus要从一家纯粹的硬件产品型公司向整体解决方案型公司转变，就必须看清楚解决方案的场景，也就需要看清楚疾病。在解读三中，提到他们看疾病的角度是增速而不是存量，这就是对未来的洞察。下图就是对胃肠、泌尿、呼吸三个科室细分赛道的分析。而他们要做的解决方案或创新思路也源自这些领域。
图片来源：Olympus 2024 Integrated Report
创新焦点
在奥林巴斯2024年度报告解读一：智能内镜生态篇，有对这部分内容的解读。在AI浪潮下，Olympus的优势得天独厚，他的硬件产品装机量，这些都是数据生产基本要素，在他们优势领域丰富的临床资源，足以建立数据知识的标准化，有这两个前提，引入第三方合作，补全算法、算力，是最有希望把AI做起来的厂家之一了。
并且他的市场主要在欧美，这些国家地区都能接受知识付费，AI落地也能看得见经济收益，另外还有AI可能会赋能的医疗教育，现在Olympus都是传统线上线下教育，实现成本很高，如果用AI和云拉通，对新用户的挖掘和培养也能起到很大的作用。
业务设计
在奥林巴斯2024年度报告解读七：业务和研发能力篇讲过Olympus的两大业务组成。
关键任务
在Olympus年报A4版第42页至71页都可以视为关键任务。是公司不同部门对战略落地的任务承接分解。EVIS X1的推广就是一项关键任务。在奥林巴斯2024年度报告解读五：产品策略之EVIS X1篇，有相关介绍。
图片来源：Olympus 2024 Integrated Report
正式组织
这个部分没写，原本想写来着，毕竟没在Olympus待过，年报也看不出啥，想想还是不写了。
人才
在奥林巴斯2024年度报告解读六：核心管理层之变与不变篇中写了一些。
氛围与文化
在Olympus年报A4版第32页和62页重点提到了质量提升Elevate项目和Cooperate文化，也是呼应战略意图。
领导力、价值观
领导力和价值观，对我们吃瓜群众没用，但对Olympus内部应该是很有作用的。Patient Focus的价值观放在首位，就是公司全员做事的判据；Integrity诚信，曾经栽过的跟头，吃过的教训，写进价值观，警钟长鸣。Innovation创新，持续创新，才能持续领先。Impact和Empathy，不知道出处，就不瞎掰扯了。
图片来源：Olympus 2024 Integrated Report
03 战略和执行孰轻孰重？
有人说战略重要，三思而后行，战略是方向，方向定错了，执行得越好，错得越离谱；
有人说执行重要，做了再说，错了再改，不内耗，想半天没用，动起来才知道。
自己的观点是：看代价。如果公司小而美，执行重要，因为公司小，最坏的代价可接受，风险可接受，那就用实践检验好了；如果是大公司，做的事情也是大投入，最好还是想清楚了再动。不管是谁的钱，都不是大风刮来的，就这么给霍霍了，不值当。
结语
温度而知新，以前用自己的故事去验证BLM，现在用别人的故事去验证，体验完全不同。就是喜欢这些系统方法论，能把经营层面的不可量化的事情用这样的逻辑建立模型，佩服。
虎头蛇尾地把这个系列写完了，人家一百多页的报告，是我这几篇小作文写不透的。只是自己感兴趣的地方标记出来了，方便后面查看。